绩效考核负数被辞退，我直接让公司破产

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那天**亲自带到业务部，隆重介绍。
王经理站在前面，西装熨得笔挺，简历投影在大屏幕上。
国外某知名大学管理学硕士，之前在国内知名大厂做过区域负责人。
**信心满满，说王经理的加入是公司业务部转型升级的开始。
在他的带领下，业务部一定能做大做强。
我当时坐在第三排，不以为意。
公司做的是传统制造业的配套服务，客户都是工厂老板，靠的是长期维护和信任积累。
大厂那套东西，能适用吗？
事实证明我的担心不是多余的。
王经理入职第一周，什么都没问，先要了业务部过去三年的所有数据。
第二周，新的绩效考核方案就下来了。
方案很厚，打印出来将近二十页。
考核维度分了好几大类，每一项下面又细分若干小项。
什么早会参与度、日报提交及时率、客户拜访打卡率、培训**分数……
我翻完整本方案，发现了一个关键问题。
整个考核体系里，跟订单合同相关的指标，权重只占了百分之十五。
也就是说，一个业务员能不能拿到绩效工资，主要取决于早会到没到、日报写没写、拜访时有没有在指定地点打卡、培训**及不及格。
至于签没签单，影响不大。
我第一时间拿着方案去找老板。
“**，这个考核**有问题。”
“我们是业务部门，考核应该以结果为导向。”
“现在这套东西，跟订单完全脱钩。”
“我们出差跑客户，有时候在高速上赶不回来参加早会，有时候跟客户应酬到半夜来不及写日报，按这个方案全都要扣分。”
“而且打卡这个东西，很多工厂在工业园区，信号都不好，怎么打？”
**听完，没有马上说话。
拿起桌上的保温杯喝了口水，然后才缓缓开口：“陈然，你是老员工，你的心情我理解。”
“但时代在变，公司必须跟着改变。”
我反驳：“可是这套**明显不适合我们……”
“王经理是大厂出来的。”**打断我，“他经历过正规化的管理体系，他的**怎么可能有问题？”
“你做了七年业务，靠的是经验和人